Екатеринбург
Ваш город — Екатеринбург?

Производство износостойкого бурового инструмента и запчастей

Для отечественных и импортных мобильных буровых установок

0

Мотивация сотрудников. Реальный опыт ПО «ЭкспоТех».

Один из ключевых принципов ПО «ЭкспоТех» - быстрое решение задач Заказчика. Поэтому сотрудники  подразделений, вовлеченные во все этапы сделки, должны «гореть» делом и выкладываться полностью  для достижения результата. 

Влияние специфики рынка на систему мотивации.

Рынок бурового инструмента узконаправленный и специфичный. Поэтому работа требует серьёзных   технических знаний от каждого сотрудника компании. Особые требования к квалификации сотрудников –   частый вопрос в нашей работе, и в 2022 году он осложнился ещё и значительным ростом штата   сотрудников компании. На сегодняшний день в ПО ЭкспоТех выделены несколько структурных подразделений. Весь состав - от линейных специалистов до руководителей высшего звена, - занимается   подготовкой и реализацией проектов в своём направлении.

Демотивация и методы ее устранения

С введением дополнительного функционала в обязанности новых сотрудников наша компания столкнулась с проблемой демотивации. После увеличения штата явно стала видна разница между двумя состояниями сотрудников: ключевым критерием различия стало безразличие. Безразличие одной категории коллег к уровню выполнения своих обязанностей, к результату своей работы, итоговым отзывам клиентов по взаимодействию с компанией. При детальном разборе ситуации стало ясно, что эта часть сотрудников утратила мотивацию – что-то, что двигало ими в процессе работы. Таких сотрудников принято называть «внутренне уволившимися», и Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» описал портрет такого сотрудника так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору». Настоящая жизнь таких сотрудников не включает в себя работу, она начинается после завершения трудового дня. Поскольку в нашей компании такой подход специалистов – новый, мы решили разобраться, как «вернуть к рабочей жизни» таких коллег. Поскольку работа является третью нашей жизни, мы считаем необходимым выстроить взаимодействие и бизнес-процессы таким образом, чтобы работа являлась яркой частью жизни сотрудников.

Почему у сотрудников пропадает мотивация?

Причин потери мотивации на работе много. Я вижу разнообразие и широкий спектр поводов для утраты мотивации в последнее время в теории о разных поколениях. Одним требуется персональное внимание, оценка их достижений и признание в лице всей компании, а другим – спецпроекты и интересные командировки для получения уникального опыта.

Принципы немонетарной мотивации

Среди специалистов по персоналу бытует мнение, что материальная мотивация часто воспринимается сотрудниками как должное, поэтому со временем ее значение и эффективность снижается. Поэтому кроме монетарной мотивации коллег, мы уделили большое внимание немонетарной мотивации.
Мы выделили 4 ключевых критерия в системе немонетарной мотивации:

  • личное внимание,
  • активная роль в делах компании,
  • обучение,
  • обратная связь.

Сотрудникам важно получать помощь от компании в решении личных проблем. Если руководители подразделений могут пообщаться с директором на личных планёрках, то у линейных сотрудников, обычно, возможностей меньше. Чтобы исправить это, мы проводим еженедельные индивидуальные планёрки директора с сотрудниками. Также мы, помимо основных праздников (Новый Год, Дни рождения сотрудников и компании, 23 февраля и 8 марта) отмечаем важные даты для наших сотрудников: круглая дата работы в компании, День рождения ребёнка и т.д. – так сотрудник разделяет с коллегами радость своего праздника. Руководство нашей компании всегда подмечает достижения сотрудников, даже самые небольшие, и поздравляет с ними при всех на общих планёрках каждую неделю. Это даёт сотрудникам понять, что их заслуги не остаются незамеченными, и руководство ценит их вклад в развитие компании. Помимо еженедельных и ежемесячных мероприятий, у нас есть ежегодное подытоживание результатов работы всей компании. На этом мероприятии мы выделяем сотрудников, которые отличились в разрезе всего года и поздравляем их с этим.
Необходимость в постоянном совершенствовании технических навыков для сотрудников всей компании мы удовлетворяем ежедневными внутренними обучениями и регулярными внешними. Помимо обучения от специалистов, сотрудники сами обучают друг друга – один из форматов для решения такой задачи называется «20 на 20»: он предполагает выступление сотрудника, который взял на себя инициативу разобраться в какой-то сложной профессиональной теме, по заранее подготовленной презентации. Презентация состоит из 20 слайдов, на каждом из которых выступающий задерживается на 20 секунд. Так буквально за 7 минут сотрудник доступно и простым языком освещает всем коллегам выбранную тему. Мы не забываем и про личные планы по достижениям сотрудников: в начале года каждый сотрудник совместно с директором в живом диалоге составляет индивидуальную карьерную карту своего развития на год. В конце года по этой карте сотрудник презентует результаты своей работы перед всей компанией, подмечая, каких успехов он достиг, а какие планы претерпели корректировки.
Отдельным пунктом немонетарной мотивации мы выделяем грейдинг, разработанный для каждой должности. Это горизонтальный рост «внутри» своей должности – подходит для тех, кто хочет стать «глубоким» специалистом, а не уходить в руководство. Для получения нового грейда требуется пройти внутреннюю аттестацию по определённой программе, а также допуск к ней предоставляется только в том случае, если сотрудник отработал обозначенный срок в компании. С каждым следующим грейдом сотруднику доверяется дополнительный функционал, который позволяет ему совершенствоваться в профессиональном плане и становиться более ценным сотрудником на рынке труда.
Для того, чтобы находиться в постоянном диалоге с каждым из наших сотрудников, мы проводим регулярные опросы, собирая обратную связь от сотрудников.

Можно ли стандартизировать методы мотивации для всех сотрудников?

Исходя из нашего опыта, можем сказать, что чётких универсальных критериев – когда и кого необходимо мотивировать, - нам выявить не удалось. Специфика нашего управленческого метода, как мы говорили выше, предполагает нахождение руководства и линейных сотрудников в постоянном диалоге через разные форматы взаимодействия. По каждому сотруднику мы проводим анализ и своевременно выявляем утрату инициативы в работе, заинтересованности и вовлечённости. Учитывая, на каком именно этапе у сотрудника стали наблюдаться первые «симптомы» утраты мотивации, нам не составляет труда выявить причины и подготовить решение для выхода из этой ситуации.
В настоящий момент, вопрос правильно выстроенной мотивации – ключевой во взаимодействии руководителей и подчинённых, особенно в коммерческих организациях. Вслед за стремительными мировыми трендовыми изменениями, необходимость совершенствования системы мотивации выходит далеко за рамки простого увеличения заработной платы. Если 5-7 лет назад такие параметры, как навыки комплексного решения проблем, управления людьми, способности вести переговоры были лидирующими в перечне того, за чем «рвались» сотрудники, то сегодня они отошли на второй план, а на первый вырвались способности критического мышления, эмоциональный интеллект и творческая свобода как самые эффективные двигатели профессионального развития в компаниях.

08 июля 2022 г.

    Отправьте заявку на подбор и запрос цены оборудования
    Нажимая на эту кнопку вы соглашаетесь
    с политикой конфиденциальности